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    非常时期,2B公司“守正出奇”的思维方式

    发表时间:2020-03-07 信息来源:www.lnxcm.cn 浏览次数:835

     

    在非常时期,公司“与众不同”的思维模式是

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    先锋创邀请iber capital的创始合伙人侯杰超从业务、组织、资本三个维度探讨初创企业在疫情甚至更长时期内“与众不同”的途径。“保持直立”和“令人惊讶”的结合将有助于企业家在疫情的大考验中找到答案。在对企业成长规律的研究中,有一种观点认为企业的成长是企业、组织和资本之间持续良性互动的过程。

    易宝资本创始人合伙人侯杰超分享时,从同样的三个维度出发,企业家必须把企业的业务、组织和资本作为一个整体来考虑,以业务为核心,以组织为基础,以资本为手段。特别是在当前的疫情下,企业家需要做好业务诊断、组织升级和资本规划。

    Business Diagnosis

    对于业务诊断,它为企业提供了四个实用点,包括现金流的计算方法、销售计划的调整策略、从不同角度看待业务目标的判断标准以及行业整合的机会。这主要是“保持正确”的行为,也是“始于终”的逆向思维。

    1。现金流计算:从中性到悲观计算还款率。

    疫情使许多企业陷入困境。现金流入的持续减少是目前许多首席执行官面临的最大难题,甚至是一些企业的生死考验。因此,让我们先来看看计算现金流收入的具体方法。

    对于现金流回报的计算方法,有三个假设:乐观、中性和悲观。目前,我们最提倡的是从中立到悲观的角度来衡量。最悲观的情况是假设公司除了100%确认能够收回的收入外,将无法收回任何资金。公司将持续多久?

    中性假设分为去年和今年。对于去年交付(已开票或已验收)的零件,应收账款的收款率应根据客户的质量来确定。对于信誉好、现金流健康的客户,建议给予5-7%的折扣。如果客户遭受冲击或不确定性,一般建议给予3-5%或更低的折扣。

    至于今年的部分,它包括新法案和去年未完成的法案。对于后者,一方面,整个交付周期将被延迟,同时,将有压力(5-7%或3-5%的折扣)添加上述发票部分本身,因此平均为5%。对于新签名,在充分考虑疫情影响后,建议在预期支付的基础上再给予30-50%的折扣。

    值得一提的是,根据伊巴尔资本对数百家2B公司的业务统计,在2019年没有疫情的情况下,只有5-10%的公司能够实现年初设定的年收入和还款目标。年初,只有30-40%的公司能够实现60-70%的目标。由此,我们可以看出,在没有疫情的情况下,企业的还款率约为5-6%是正常的。在这种情况下,企业仍然需要考虑一些不可控的因素。

    通过以上方法,企业可以计算今年的全部现金流还款。同时,企业应该注意有一个时间轴的事实。如果企业的现金流量相对紧张,例如,如果它少于9个月,他们不能看支付时间按年,而是按月或季度。这要求财务人员进行更准确的计算,同时将任务和压力转移给公司的销售人员和负责管理回报的相关人员。采取预防措施,做好最坏的打算,控制内部压力。

    此外,值得注意的是,我们建议首席执行官直接与客户的核心决策者沟通,以判断他们是否对已经设定的预算和采购方向进行了任何调整。

    2。当前销售方案:挖掘老客户需求

    对于2B企业来说,要保持现金流,第一件事就是k

    但是,企业需要注意的是,紧急需求不需要按照订单来收集,因为有些需求可能不可持续或不可大规模,但是这些需求的声音需要被倾听,因为在这样一个非常时期,与老顾客坚定地站在一起是投资回报率相对最高的增长模式。对于老客户的更新和购买,首席执行官不能完全通过销售来传达自己的声音。相反,他应该尽可能直接与客户沟通,以了解他们的真实状况,从而评估公司的现金流和下一步的销售策略。

    一般来说,企业应该仔细评估他们的客户,选择客户比努力工作更重要。为了选择那些值得战斗的战斗,不要选择那些不应该战斗的战斗,因为你缺钱,因为你急于做一个决定,想要一个最高的数字。这件事是否值得做是第一件事,然后考虑在有限的资源下的可行性。只有这样,公司的业务才能在危机期间稳步发展,而不是在以后拖累公司的业务。

    3。调整目标并“以终点为起点”来寻找出路并不容易。

    首席执行官在评估公司现状和通过衡量现金流来调整计划时应该保持保守和稳健,因为这关系到公司的生死。然而,在设计团队的目标时,虽然传统的建议是根据疫情进行调整,但我们主张不要轻易改变目标,让疫情的子弹飞一段时间,看看是否有奇迹发生。

    因为根据伊巴尔资本(Ibar Capital)所知的数百家2B公司的商业数据,当企业在没有流行病的情况下登陆时,对其年度目标打折扣的情况并不少见。这意味着公司的原始目标也可能会打折扣。现在,疫情增加了一个重要变量。

    但如果我们从另一个角度思考,从终点开始,如果有机会实现,我们如何实现这个目标?过去没有发生过什么?从终点开始思考,会有许多不同的选择。这可能更值得首席执行官思考。我们认为,2B企业应该利用其业务中的情况,但是在这种流行病的情况下,通过保持在正确的轨道上来利用这种情况可能是真实的。

    那么,影响目标实现的核心因素是什么?最终,2B公司必须致力于人类效率。

    一般来说,不管一个企业现在处于什么状态,至少有30%的改进空间。因此,我们不妨从结尾开始,根据这个优化目标向后看。我们如何实现人类效率?

    是为了扩大各级管理者的管理范围,减少不必要的组织层级吗?前端、中间和后端办公室是在履行职责,还是都在做面向客户并直接创造客户价值的事情?公司的组织结构是通过职能还是通过业务闭环来重塑的?每一种选择都有其优点和缺点,但在这个时候,什么样的模式能产生更好的人为效果,需要跳出管理的惯性,重新审视。

    此外,事实证明,当岁月平静的时候,突破的是企业的“正规军”。但是在这个时候,我们能不能建立一支“特种部队”队伍,给他们足够的授权,给他们足够的主动性和积极性,让他们比平时培养更多的人?这也可以尝试一下,也许会有惊喜。

    4。客观地评估机会,并在适当的时候关注行业中的整合机会。

    在考虑如何应对疫情下的业务挑战时,如何面对可能的机遇同样重要。

    人们现在正在关注这种流行病带来的一些新的机会和可能性,但绝大多数看得见的机会不仅仅是他们自己的,而是属于所有人的。但自己真正能抓住的机会属于自己,盲目攻击是军事指挥官的大忌。通常所说的危机中的“机器”,通常是为那些在和平时期提前计划的企业准备的。当他们的产品还没有准备好,企业单位经济模式还没有处于良好状态时,就禁止看到所谓的市场机会被盲目地攻击。

    从现金流量的角度来看,如果企业的现金流量(保守计算)可以超过18个月,它

    在过去Ibar Capital对客户的建议中,最提倡的是从产品整合开始。一方面,值得整合的成熟产品被日夜打磨的时间和心血所取代。另一方面,在一个成熟和优秀的产品背后,往往有一个相对良好的系统化团队。但是,如果只有团队是好的,产品还没有出来,就没有必要通过收购来实现。其他一些方法可以用来实现一些团队的合并或合作。

    伊比利亚不太提倡以快速获得客户为主要目的的公司整合,因为没有一家公司可以拥有客户,而为客户带来不可或缺的价值才是真正的护城河。

    在收集数据和技术时,应充分考虑数据的隐私和知识产权的风险。

    以上是企业为跨越式发展做准备时应该考虑的核心因素。这些因素往往不是孤立的。然而,明智的做法是根据明确的需求优先级做出决策,以便达成真正的战略。伊贝尔主张,以产品和产品背后的团队为核心目标,是2B工业收购和整合的更好选择。“组织推广”推广组织主要是回答三个问题:你想在非常时期裁员吗?如何进行培训?在危机时刻如何调整价值观?这一部分主要提供了一些“令人惊讶”的想法。

    1。你想裁员吗?最好是重塑整体利益分配机制。在流行病的影响下,一些公司首先想到裁员,但我们不主张这样做。相反,2020年应该是人才储备和涌现的一年,而不是人才牺牲的一年,因为只有在这样一个残酷的战场上,那些埋藏的黄金才能被真正找到。

    在选择的情况下,总是在年景好的时候裁员,而不是在年景不好的时候,因为年景不好的时候,核心人才会先走。

    此时,企业实际上可以考虑重新制定他们的人才和组织战略。

    裁员优化实际上是最简单、最粗糙的方式,也是企业考虑重塑利益分配机制的最后一种方式。如果CEO回到这一命题的实质,如何重塑企业的利益分配和回报机制,实现更高的人的效率,手段将变得多样化,包括固定/浮动激励的结构调整,交叉使用股权激励等手段。正确使用这些方法的效果可能比直接裁员的效果要好。

    这里有一个基本原则,就是尽可能在这个时间点建立一个足够清晰的利益分配机制,并利用这个机制的确定性来抵御外部环境的不确定性。这意味着员工知道,不管外面发生了什么,肯定是更多的工作和更多的利益,但风险也是共享的,这是这一机制背后的核心本质。一旦一个企业形成了这样的组织文化和组织能力,它就一定会爆发出强大的战斗力,能够挺过寒冬。

    2。如何进行培训?“三个团队、三个想法”非常时期通常是企业组织高质量联合学习的时候,因为根本没有时间。

    关于销售团队,在过去,许多公司严重缺乏销售培训。相关培训包括一致性培训和针对性培训。一致性培训旨在产品介绍和公司介绍,包括使用统一标准完善公司基准案例。有针对性的培训是根据每个销售人员在不同销售环节的表现差异来培训各个小组,通过竞争测试等方法来提高参与度,激发竞争精神。

    对于服务/交付/客户成功团队,我们提倡一起学习最佳和最差的实践,这样团队就可以清楚地知道企业提倡什么和不提倡什么。这样,当他们提供服务时,尽管企业不能详细管理每一步,但至少有一个总体原则来确保下一场比赛。

    另一个是产品团队,产品经理有时与市场脱节,客户反馈过去通过销售传递。在非常时期,产品团队可能能够远程听取客户反馈。与此同时,产品团队可以利用这段时间跳出来,看看路,想想是否在不重要的事情上花了太多时间

    这也是企业与一些先进公司进行更多交流的时候。首席执行官应该走出去,创造更多的在线机会,与一些兄弟公司和一些有共同投资者的公司交流,相互学习对方的好经验。

    3。如何调节价值观?“牺牲”和“胜利”:从更本质的角度来看,企业的使命、愿景和价值观是其成长和发展的核心。危机发生的次数越多,你就越需要清晰地思考企业的愿景和使命,就越需要重塑或强化企业的价值观。事实上,首先要做的就是表演。

    愿景和使命是不同的。使命是企业希望通过自己的努力让世界看起来像什么。而愿景就是在这个过程中,企业本身变成了什么样子?所以事实上,2B公司所做的是利用假货来修复真相,成年人可以实现他们自己的目标。2B企业的本质是实现客户。只有赢得顾客,我们才能赢得自己。

    什么是价值观?价值观是他的领导哥哥。没有价值观的领导是无法持续的,也无法真正在长期的行业竞争中立于不败之地。

    那么,如何调节价值观?首先是牺牲。只有当你真正牺牲了什么,每个人才能知道什么是重要的。第二件事是赢。只有当你赢得一些真正符合你价值观的胜利时,你才能真正受到鼓舞和鼓舞。两者都不可或缺。因此,我们可以考虑我们必须做出什么样的牺牲来建立或加强我们的价值观。胜利的准备和目标是什么?赢得战斗是组建团队的最佳方式。

    对于CEO来说,建议将更多的权力下放给合作伙伴、高级管理团队和核心骨干,因为CEO过去给这个地方带来的不一定足以将每个人带到另一边。通过价值观凝聚人心,激发团队力量,是企业度过寒冬的法宝。

    非常时期,对于一个企业来说,制定一个好的资本计划也是非常重要的。这涉及到概念重塑以及可以遵循的融资原则,这些原则出人意料地包含在保持真相的过程中。

    非常时期,对于一个企业来说,制定一个好的资本计划也是非常重要的。这涉及到概念重塑以及可以遵循的融资原则,这些原则出人意料地包含在保持真相的过程中。

    1。建立正确的资本价值观

    关于企业家和资本市场之间的关系,一些企业家倾向于与来自外部的潜在新投资者沟通,希望获得支持,而没有与已经成为家庭成员的老投资者沟通。然而,我们不建议首席执行官这样想。首先,企业应该建立正确的资本价值。与此同时,它应该永远记住不要打无准备的战斗,并整合企业的业务和资本规划。

    例如,建议不要在一些潜在投资者和新投资者没有充分准备的情况下与他们过度沟通,这往往会在资本市场上浪费宝贵的“子弹”,因为很难逆转每个人的预期和第一印象。与其在没有充分准备和计划的情况下花时间交流,不如忙于业务和组织建设。然而,企业也应注意不要与老投资者沟通不足。他们必须更好地理解自己,支持自己,尤其是在这个时候。透明度将增加信任。即使要筹集新资金,老投资者的支持也非常重要。

    从目前的疫情来看,企业应该根据业务的变化和资本市场的变化做出相应的调整。我们一般以9个月和18个月为两个分水岭,18个月的现金流在合格水平以上。9个月内,需要立即开始融资。在9-18个月的条件下,建议尽快开始准备,并在合适的时间在商业和资本市场开始融资。

    2。遵循四个融资原则

    1。准确计算融资金额,业务与融资节奏相匹配。

    过去,许多公司实际上并没有仔细计算和思考融资的规模和价值。这将导致两种可能性:一是高估他们需要补充18-24个月的现金流安全线的资金量,这将导致融资难度突然增加,时间相对较长,对合适的融资对象判断错误,在最坏的情况下,没有钱可以收集。

    低估的问题是可能需要两到

    因此,有必要准确计算你今天需要多少钱,这样现金流才能达到至少18个月的安全边际,然后看看企业如何匹配融资节奏,在相对有效的时间内获得融资。不一定是现在,可能在4月或6月开始,但前提是要判断资本市场的规律,并做好释放一些符合融资节奏的好业务的工作。

    2。投资者选择整体考虑

    在投资者的选择上,2B企业不仅要面对金融投资者,还要面对战略投资者、产业投资者、国家队和地方队,每个人都有不同的偏好、风格和决策机制。企业需要根据情况做出整体考虑。

    例如,有些战略投资者拥有一些工业资源。我们主张尽快沟通业务合作,但不要担心金融合作或资本合作,因为实现后续合作的前提往往是业务合作的顺畅程度,这需要时间来检验,所以可能需要更早开始。同时,如果有一些良好的合作,它将导致金融投资者作出以后的投资,所以整个比赛更重要。

    对于国家队来说,应该更多地考虑一些相关的政策和退出渠道。要完全理解这一点,你可以找一些更可靠的顾问一起讨论。

    3。融资的确定性非常重要,总是有选择的余地。目前,融资的确定性非常重要。今天,有些资金没有钱,有些资金由于疫情或各种情况无法取出,包括企业自身业务的一些动荡对信心的影响。事实上,类似的情况是常见的,在条款上会有反复的纠缠和斗争。

    建议企业家增加与投资者的联系,并始终保持替代计划。在SPA正式签署之前,不要依赖一两个投资者的投资承诺。

    4。避免对外部紧急援助的心理依赖。

    注意一些可行的外部紧急援助,如政府补贴、银行支持和政策支持,但创始人不应依赖它们。自我完善是万强的风格,要求别人不如要求自己好。

    建议CEO找一个有能力的助手来处理这样的紧急援助,但是他们不值得创始人花费太多精力,因为这样的援助不能改变公司的结构和基础,更不用说此时对他们形成心理上的依赖。

    扩展-创始人的“内心观点”

    空虚而安静,思考公司的基础?

    对于CEO本人,建议利用这个机会多休息,保持安静。虚拟对应于现实,一个对应于一万个,静态对应于运动。

    许多首席执行官都是以行动为导向的,他们有很强的行动能力和执行能力来处理如此大的混乱。过去,我相信绝大多数首席执行官都没有在家里经历过这么长时间。此时,让自己远离最初的运动状态,冷静下来,更加集中注意力。让真正重要的事,通常是我心中最焦虑的事,站起来,勇敢地面对它,放弃其余的。

    从公司运营的角度来看,我们认为“公司的可持续性和规模优势在哪里”这个问题的答案是公司的核心立足点。所以首席执行官应该不断地问自己这个问题,直到他有一个明确的答案,然后把他自己和组织的所有“能量”都投入进去。

    “能量”通常与时间没有完全联系。对个人来说,能量是你最好的状态。对于组织来说,这可能是企业投资精英部队的地方。评估方向在哪里?

    与2C企业不同,关键是要明白人性是够轻的。2B企业实际上需要在上述值得关注的问题上足够厚和足够“笨拙”,才能取得积极的效果。

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